“Crescer não pode significar deixar de conhecer o cliente”
O “CEO O QUE FICA?” reúne líderes e personalidades de diferentes setores para uma reflexão sobre liderança, transformação e, sobretudo, sobre o legado que permanece para além dos resultados. Daniel Cardoso, fundador da FA Accounting & Management, será um dos oradores e convidados deste encontro, trazendo para o palco uma visão onde tecnologia, crescimento e inovação caminham lado a lado com confiança, proximidade e valorização das pessoas. Afinal, para um CEO, a verdadeira medida da liderança talvez esteja precisamente naquilo que fica. Saiba mais na Revista Pontos de Vista!
“O que fica para além dos números?”
1. Daniel, já conversámos consigo na Revista Pontos de Vista sobre o futuro da contabilidade, fiscalidade, tecnologia e internacionalização. Desta vez começamos pelo próprio líder: quando pensa na pergunta “CEO O QUE FICA”, o que gostaria que permanecesse da sua passagem pela FA Accounting & Management?
Gostaria que ficasse, acima de tudo, uma empresa que não dependesse de mim para continuar a crescer e a criar valor.
Quando criei a FA Accounting & Management, em 2020, tinha uma visão muito centrada na forma como eu entendia que os serviços de contabilidade e fiscalidade deveriam ser prestados. Hoje, a minha preocupação é diferente: é conseguir transformar essa visão numa cultura que seja partilhada por toda a equipa.
Se daqui a muitos anos a empresa continuar a ser reconhecida pela confiança, proximidade, competência técnica e capacidade de acompanhar verdadeiramente os clientes, então sentirei que deixei alguma coisa.
E há uma segunda dimensão que para mim é muito importante: as pessoas. Gostaria que alguns dos profissionais que passaram pela FA Accounting pudessem olhar para trás e dizer que cresceram profissionalmente connosco, que tiveram oportunidades e que a empresa contribuiu de alguma forma para aquilo que se tornaram.
No final, uma empresa de serviços profissionais não é apenas aquilo que fatura ou o número de clientes que tem. É o conhecimento que constrói, as pessoas que desenvolve e a confiança que consegue conquistar.
2. Fundou a FA Accounting & Management em 2020 e, em poucos anos, passou de contabilista e empreendedor a responsável pela construção de uma organização com ambição própria. Em que momento percebeu que já não estava apenas a construir o seu projeto profissional, mas uma empresa que precisava de existir para além do fundador?
Acho que essa consciência acontece gradualmente.
No início, a empresa era praticamente uma extensão de mim. Eu tinha os clientes, fazia o trabalho, tomava as decisões e conhecia todos os processos. Era natural, porque estávamos a começar.
O problema surge quando percebemos que aquilo que nos permitiu crescer inicialmente pode tornar-se precisamente aquilo que nos impede de continuar a crescer.
Chega um momento em que já não é possível o fundador ser o centro de todas as decisões, de todos os clientes e de todo o conhecimento. E aí percebemos que estamos a construir uma empresa, não apenas a criar o nosso próprio emprego.
Hoje penso muito mais em processos, pessoas, responsabilidades, conhecimento partilhado e continuidade.
Aliás, uma das prioridades que temos atualmente é precisamente criar documentação e procedimentos internos para garantir que o conhecimento fica dentro da organização. Se uma empresa depende exclusivamente da memória ou da experiência de uma pessoa, então ainda não existe verdadeiramente uma organização.
3. Costumamos associar a contabilidade aos números, mas uma relação entre empresário e contabilista é construída sobretudo sobre confiança. Considera que a confiança será precisamente um dos ativos mais valiosos da profissão num futuro dominado pela tecnologia?
Sem dúvida.
A tecnologia pode tornar um número disponível em segundos. Pode automatizar um lançamento contabilístico, identificar uma inconsistência ou produzir um relatório.
Mas a tecnologia não substitui facilmente a confiança que existe entre duas pessoas quando está em causa uma decisão importante.
Os nossos clientes não nos procuram apenas para saber quanto imposto têm de pagar. Muitas vezes procuram-nos antes de tomar uma decisão: se devem abrir uma empresa, mudar de país, contratar alguém, distribuir dividendos, fazer um investimento ou alterar a estrutura de um negócio.
Nesses momentos, não querem apenas informação. Querem alguém que conheça o contexto, compreenda os riscos e seja capaz de lhes dizer: “Eu faria isto” ou “Eu teria cuidado com esta opção”.
Por isso, acredito que quanto mais tecnologia tivermos, mais importante será a componente humana da profissão.
4. Tem defendido uma evolução do contabilista de executor de obrigações para parceiro estratégico da gestão. Se a Inteligência Artificial assumir progressivamente tarefas contabilísticas, fiscais e analíticas, onde estará o verdadeiro valor acrescentado do profissional daqui a cinco ou dez anos?
Eu diria que o valor estará cada vez menos na execução e cada vez mais no julgamento.
Durante muitos anos, uma parte significativa do valor de um contabilista estava em saber fazer determinadas tarefas que eram complexas, demoradas e exigiam conhecimento técnico.
A Inteligência Artificial vai mudar isso.
Se uma máquina consegue analisar milhares de documentos, identificar padrões ou preparar uma declaração em segundos, não faz sentido competir com a máquina nessa dimensão.
O profissional do futuro terá de saber interpretar, questionar e decidir.
E isso exige conhecimento técnico, mas também compreensão do negócio, capacidade de comunicação e pensamento crítico.
Não acredito que a IA vá eliminar o contabilista. Acredito que vai eliminar uma parte importante do trabalho que hoje fazemos como contabilistas.
E isso pode ser uma excelente notícia para a profissão.
5. A FA Accounting nasceu com uma forte vocação internacional e tem procurado trabalhar com investidores, empresas e novos perfis de clientes, incluindo nómadas digitais. Que visão tem para a internacionalização da empresa e até onde gostaria de levar uma marca portuguesa de contabilidade e consultoria?
Portugal é um país relativamente pequeno e, desde cedo, percebi que uma empresa como a nossa teria de pensar para além do mercado exclusivamente nacional.
Grande parte dos nossos clientes tem uma dimensão internacional: são estrangeiros que vêm para Portugal, portugueses com interesses no estrangeiro ou empresas com operações em diferentes jurisdições.
Isso obriga-nos a pensar de forma diferente.
Não significa necessariamente que tenhamos de abrir escritórios em dezenas de países. Podemos internacionalizar conhecimento e serviço sem internacionalizar fisicamente toda a estrutura.
A minha ambição é que a FA Accounting seja reconhecida como uma empresa portuguesa capaz de acompanhar clientes internacionais com o mesmo nível de profissionalismo que encontram em mercados maiores.
E, sobretudo, que Portugal deixe de ser visto apenas como o país onde o cliente veio residir, mas também como o país onde pode encontrar serviços profissionais sofisticados e de qualidade.
6. Ser um bom contabilista e ser um bom CEO exigem competências bastante diferentes. Qual foi a aprendizagem mais difícil na passagem de profissional técnico para fundador, gestor e líder de pessoas?
Provavelmente, perceber que ser tecnicamente bom não é suficiente para construir uma boa empresa.
Quando somos profissionais técnicos, existe uma relação relativamente direta entre o nosso esforço e o resultado. Se fazemos bem o nosso trabalho, temos um bom resultado.
Enquanto líder, isso deixa de acontecer.
Podemos trabalhar muito e mesmo assim a empresa não funcionar como queremos. Podemos tomar uma boa decisão e a execução depender de outras pessoas. Podemos ter uma excelente ideia e descobrir que não temos capacidade operacional para a implementar.
Aprendi também que delegar não é simplesmente passar tarefas para outra pessoa. É dar contexto, responsabilidade, autonomia e aceitar que a outra pessoa pode fazer de forma diferente da nossa.
E talvez essa seja uma das maiores mudanças que ainda estou a fazer enquanto líder.
7. Crescer implica também delegar. Para muitos fundadores, deixar de controlar todas as decisões é particularmente difícil. Como está a preparar pessoas dentro da FA Accounting para assumirem responsabilidade, decidirem e, eventualmente, liderarem áreas da empresa sem dependerem permanentemente do fundador?
Estamos a trabalhar muito nesse sentido.
Uma das coisas que temos vindo a fazer é precisamente transformar conhecimento individual em conhecimento da organização.
Estamos a criar procedimentos, documentação interna, responsabilidades mais claras e processos que permitam que uma pessoa saiba não apenas o que fazer, mas também como e porquê.
Mas há uma componente cultural igualmente importante.
Não quero criar uma organização onde as pessoas tenham medo de tomar decisões porque têm de perguntar tudo ao fundador. Quero criar uma organização onde as pessoas tenham autonomia, mas também responsabilidade.
E isso implica aceitar que algumas decisões serão diferentes das que eu tomaria.
Se daqui a alguns anos tiver uma equipa de pessoas capazes de tomar boas decisões sem precisar de mim para tudo, isso não será uma perda de controlo. Será provavelmente uma das maiores provas de que fiz bem o meu trabalho enquanto líder.
8. A profissão contabilística enfrenta períodos de elevada pressão, prazos sucessivos e alterações legislativas constantes, um tema sobre o qual já alertou inclusivamente quando abordou a saúde mental e o burnout na profissão. É possível construir uma empresa contabilística de elevado desempenho sem normalizar uma cultura de sobrecarga?
Temos de conseguir.
Existe uma cultura na profissão de que trabalhar sob pressão faz parte do trabalho. E, até certo ponto, é verdade: existem prazos legais, obrigações fiscais e períodos do ano particularmente intensos.
Mas uma coisa é ter picos de trabalho. Outra completamente diferente é transformar a sobrecarga num modelo permanente de funcionamento.
Não acredito que uma empresa possa exigir consistentemente mais às pessoas sem, mais cedo ou mais tarde, pagar o preço dessa decisão.
Para mim, produtividade não significa simplesmente trabalhar mais horas. Significa organizar melhor o trabalho, utilizar tecnologia, criar processos, distribuir responsabilidades e eliminar trabalho que não acrescenta valor.
Se conseguirmos fazer isso, conseguimos simultaneamente melhorar o serviço ao cliente e a qualidade de vida da equipa.
9. O evento reunirá líderes de diferentes setores para discutir IA, transformação digital, sustentabilidade e inovação. Quando conversa com empresários através da FA Accounting, qual considera ser hoje o erro de gestão mais recorrente: falta de informação, dificuldade em interpretar os números ou incapacidade de transformar informação em decisão?
Diria que é sobretudo a dificuldade em transformar informação em decisão.
Hoje temos mais informação do que alguma vez tivemos.
O problema já não é necessariamente saber quanto a empresa faturou ou quanto gastou. O problema é perceber o que esses números significam e o que devemos fazer a seguir.
Muitos empresários recebem demonstrações financeiras, mas não as utilizam verdadeiramente como ferramenta de gestão.
É precisamente aí que vejo uma oportunidade enorme para a contabilidade.
Um bom contabilista não deve limitar-se a dizer: “Este foi o resultado do mês.”
Deve conseguir perguntar: “Porque é que aconteceu? É sustentável? O que podemos melhorar? E o que devemos fazer agora?”
É essa mudança de uma contabilidade histórica para uma contabilidade orientada para a decisão que considero fundamental.
10. A FA Accounting & Management foi recentemente distinguida nos Portuguese Business Awards 2026. Que significado atribui ao reconhecimento externo numa empresa ainda relativamente jovem e como evitar que o crescimento faça perder a proximidade e identidade que estiveram na sua origem?
É obviamente gratificante receber um reconhecimento externo, sobretudo porque valida o trabalho que toda a equipa tem desenvolvido.
Mas encaro estes prémios mais como um reconhecimento de um caminho do que como um destino.
O verdadeiro desafio começa depois.
Quanto maior a empresa, maior é o risco de perder aquilo que a tornou especial no início. Podemos ficar mais burocráticos, mais distantes e mais focados em métricas internas.
Por isso, precisamos de crescer sem perder a proximidade.
Quero que a FA Accounting tenha processos e estrutura suficientes para ser uma empresa profissional, mas sem se transformar numa organização onde o cliente é apenas um número.
Crescer não pode significar deixar de conhecer o cliente.
11. Imagine a FA Accounting daqui a dez anos, já com outra dimensão, novas equipas, novos mercados e uma utilização muito mais intensa de Inteligência Artificial. Que características gostaria que fossem exatamente iguais às que definem a empresa hoje?
A proximidade.
A honestidade na relação com o cliente.
E a vontade de fazer melhor.
Gostaria também que permanecesse uma cultura em que as pessoas tenham vontade de aprender e não tenham medo de questionar aquilo que sempre foi feito de determinada maneira.
A tecnologia vai mudar imenso a forma como trabalhamos. Os serviços vão mudar. Os mercados vão mudar. Talvez até a própria profissão tenha uma configuração completamente diferente.
Mas acredito que algumas coisas não devem mudar: a confiança, a responsabilidade e a capacidade de olhar para o cliente como uma pessoa ou como um empresário, e não apenas como um processo contabilístico.
12. Finalmente, retiramos os balanços, os resultados e os indicadores da equação. Se daqui a muitos anos perguntássemos aos seus colaboradores e clientes “o que ficou do Daniel?”, qual gostaria que fosse a resposta?
Gostaria que dissessem que fui alguém em quem podiam confiar.
Que, quando existia um problema, eu procurava uma solução em vez de procurar uma desculpa.
Que ajudei pessoas a tomar decisões melhores e empresas a crescer.
E, sobretudo, gostava que alguns dos colaboradores que passaram pela FA Accounting dissessem: “Eu cresci ali.”
Porque no final, os resultados financeiros são importantes. Uma empresa tem de ser sustentável, tem de crescer e tem de gerar valor.
Mas são consequência de alguma coisa.
Se conseguirmos construir uma empresa que desenvolve pessoas, conquista confiança, ajuda clientes a tomar melhores decisões e continua a fazer sentido mesmo quando o fundador já não está no centro de tudo, então acredito que teremos construído algo que fica.
E talvez seja precisamente essa a melhor definição de liderança: não aquilo que conseguimos fazer enquanto estamos presentes, mas aquilo que continua a existir quando já não precisamos de estar.
FONTE: REVISTA PONTOS DE VISTA – OUTUBRO 2026