« La croissance ne peut pas signifier perdre le contact avec le client »
« CEO WHAT REMAINS ? » réunit des dirigeants et des personnalités de différents secteurs pour une réflexion sur le leadership, la transformation et, surtout, sur l’héritage qui demeure au-delà des résultats. Daniel Cardoso, fondateur de FA Accounting & Management, sera l’un des intervenants et invités de cet événement, apportant sur scène une vision où la technologie, la croissance et l’innovation vont de pair avec la confiance, la proximité et des valeurs centrées sur l’humain. Après tout, pour un CEO, la véritable mesure du leadership réside peut-être dans ce qui reste. Découvrez-en plus dans le magazine Pontos de Vista.
« Qu’est-ce qui reste au-delà des chiffres ? »
1. Daniel, nous vous avons déjà interrogé dans Pontos de Vista Magazine sur l’avenir de la comptabilité, de la fiscalité, de la technologie et de l’internationalisation. Cette fois, nous commençons par le dirigeant lui-même : lorsque vous réfléchissez à la question « CEO WHAT REMAINS ? », qu’aimeriez-vous voir perdurer de votre passage à la tête de FA Accounting & Management ?
Au-dessus de tout, j’aimerais qu’il reste une entreprise capable de continuer à croître et à créer de la valeur sans dépendre de moi.
Lorsque j’ai fondé FA Accounting & Management en 2020, j’avais une vision très centrée sur la manière dont je pensais que les services comptables et fiscaux devaient être fournis. Aujourd’hui, ma préoccupation est différente : transformer cette vision en une culture partagée par toute l’équipe.
Si, dans de nombreuses années, l’entreprise continue d’être reconnue pour sa confiance, sa proximité, son expertise technique et sa capacité à accompagner réellement ses clients, alors je sentirai que j’ai laissé quelque chose de significatif derrière moi.
Il existe également une seconde dimension qui est très importante pour moi : les personnes. J’aimerais que certains des professionnels qui ont fait partie de FA Accounting puissent regarder en arrière et dire qu’ils ont grandi professionnellement avec nous, qu’ils ont reçu des opportunités et que l’entreprise a contribué, d’une manière ou d’une autre, à ce qu’ils sont devenus.
En fin de compte, un cabinet de services professionnels n’est pas seulement défini par son chiffre d’affaires ou son nombre de clients. Il est défini par les connaissances qu’il construit, les personnes qu’il développe et la confiance qu’il inspire.
2. Vous avez fondé FA Accounting & Management en 2020 et, en quelques années, vous êtes passé du statut de comptable et d’entrepreneur à celui de responsable de la construction d’une organisation ayant ses propres ambitions. À quel moment avez-vous compris que vous ne construisiez plus simplement votre propre projet professionnel, mais une entreprise qui devait exister au-delà de son fondateur ?
Je pense que cette prise de conscience se développe progressivement.
Au début, l’entreprise était pratiquement le prolongement de moi-même. J’avais les clients, je faisais le travail, je prenais les décisions et je connaissais chaque processus. C’était naturel, car nous venions tout juste de démarrer.
Le défi survient lorsque l’on réalise que ce qui nous a permis de croître au départ peut finir par devenir précisément ce qui empêche une croissance ultérieure.
Il arrive un moment où le fondateur ne peut plus être au centre de chaque décision, de chaque client et de l’ensemble des connaissances. C’est à ce moment-là que l’on comprend que l’on construit une entreprise, plutôt que de simplement se créer un emploi.
Aujourd’hui, je réfléchis beaucoup davantage aux processus, aux personnes, aux responsabilités, au partage des connaissances et à la continuité.
En fait, l’une de nos priorités actuelles consiste à créer une documentation et des procédures internes afin de garantir que le savoir reste au sein de l’organisation. Si une entreprise dépend exclusivement de la mémoire ou de l’expérience d’une seule personne, elle n’est pas encore véritablement une organisation.
3. La comptabilité est souvent associée aux chiffres, mais la relation entre un entrepreneur et son comptable repose avant tout sur la confiance. Pensez-vous que la confiance sera l’un des atouts les plus précieux de la profession dans un avenir dominé par la technologie ?
Sans aucun doute.
La technologie peut rendre un chiffre disponible en quelques secondes. Elle peut automatiser les écritures comptables, identifier des incohérences ou générer des rapports.
Ce que la technologie ne peut pas facilement remplacer, c’est la confiance qui existe entre deux personnes lorsqu’une décision importante est en jeu.
Nos clients ne viennent pas uniquement vers nous pour savoir combien d’impôts ils doivent payer. Très souvent, ils viennent nous consulter avant de prendre une décision : ouvrir une société, s’installer dans un autre pays, embaucher quelqu’un, distribuer des dividendes, réaliser un investissement ou modifier une structure d’entreprise.
Dans ces moments-là, ils ne recherchent pas seulement une information. Ils veulent quelqu’un qui comprenne le contexte, identifie les risques et puisse dire honnêtement : « Je ferais ceci » ou « Je serais prudent avec cette option ».
C’est pourquoi je pense que plus nous aurons de technologie, plus la dimension humaine de la profession deviendra importante.
4. Vous avez plaidé pour l’évolution des comptables, passant d’exécutants de tâches de conformité à partenaires stratégiques des entreprises. Si l’intelligence artificielle prend progressivement en charge les tâches comptables, fiscales et analytiques, où résidera la véritable valeur ajoutée du professionnel dans cinq ou dix ans ?
Je dirais que la valeur résidera de plus en plus moins dans l’exécution et davantage dans le jugement.
Pendant de nombreuses années, une part importante de la valeur d’un comptable provenait de sa capacité à réaliser des tâches complexes, chronophages et très techniques.
L’intelligence artificielle va changer cela.
Si une machine peut analyser des milliers de documents, identifier des schémas ou préparer une déclaration fiscale en quelques secondes, il n’y a aucun intérêt à rivaliser avec elle sur ces plans.
Le professionnel de demain devra savoir interpréter, questionner et décider.
Cela exige une expertise technique, mais aussi une compréhension des entreprises, des compétences en communication et un esprit critique.
Je ne pense pas que l’IA éliminera les comptables. Je pense qu’elle éliminera une part importante du travail que les comptables réalisent actuellement.
Et cela pourrait être une excellente nouvelle pour la profession.
5. FA Accounting a été fondée avec une forte orientation internationale et a cherché à travailler avec des investisseurs, des entreprises et de nouveaux profils de clients, notamment des nomades digitaux. Quelle est votre vision de l’expansion internationale de l’entreprise, et jusqu’où aimeriez-vous emmener une marque portugaise de comptabilité et de conseil ?
Le Portugal est un pays relativement petit et, dès le début, j’ai compris qu’une entreprise comme la nôtre devait penser au-delà du marché national.
Une grande partie de nos clients ont une dimension internationale : des étrangers qui s’installent au Portugal, des Portugais ayant des intérêts à l’étranger, ou des entreprises opérant dans plusieurs juridictions.
Cela exige un état d’esprit différent.
Cela ne signifie pas nécessairement ouvrir des bureaux dans des dizaines de pays. Nous pouvons internationaliser nos connaissances et nos services sans développer physiquement toute la structure.
Mon ambition est que FA Accounting soit reconnue comme une entreprise portugaise capable d’accompagner des clients internationaux avec le même niveau de professionnalisme qu’ils trouveraient sur des marchés plus importants.
Au-dessus de tout, je souhaite que le Portugal soit perçu non seulement comme le pays où un client choisit de vivre, mais aussi comme un pays où l’on trouve des services professionnels sophistiqués et de haute qualité.
6. Être un bon comptable et être un bon CEO exigent des compétences très différentes. Quelle a été la leçon la plus difficile dans la transition de professionnel technique à fondateur, dirigeant et manager d’équipes ?
Probablement de réaliser qu’être techniquement compétent ne suffit pas pour construire une grande entreprise.
En tant que professionnels techniques, il existe généralement une relation directe entre l’effort et les résultats. Si nous faisons bien notre travail, nous obtenons un bon résultat.
En tant que dirigeant, cela ne fonctionne plus ainsi.
Vous pouvez travailler très dur et constater que l’entreprise ne fonctionne toujours pas comme vous le souhaiteriez. Vous pouvez prendre la bonne décision et dépendre des autres pour son exécution. Vous pouvez avoir une excellente idée et découvrir que vous manquez de capacité opérationnelle pour la mettre en œuvre.
J’ai également appris que déléguer ne consiste pas simplement à transmettre des tâches à quelqu’un d’autre. Cela signifie fournir du contexte, des responsabilités, de l’autonomie, et accepter que les autres puissent faire les choses différemment de vous.
C’est peut-être l’un des plus grands changements que je suis encore en train d’opérer en tant que dirigeant.
7. La croissance exige également de déléguer. Pour de nombreux fondateurs, renoncer au contrôle de chaque décision est particulièrement difficile. Comment préparez-vous les collaborateurs de FA Accounting à prendre des responsabilités, à prendre des décisions et, à terme, à diriger des domaines de l’entreprise sans dépendre en permanence du fondateur ?
Nous investissons beaucoup dans ce processus.
L’une des choses que nous avons entreprises consiste à transformer les connaissances individuelles en connaissances organisationnelles.
Nous créons des procédures, une documentation interne, des responsabilités plus claires et des processus qui permettent aux collaborateurs de comprendre non seulement ce qu’ils doivent faire, mais aussi comment et pourquoi.
Il existe également une composante culturelle tout aussi importante.
Je ne veux pas créer une organisation où les collaborateurs ont peur de prendre des décisions parce qu’ils ont besoin de l’approbation du fondateur pour tout. Je souhaite construire une organisation où les personnes disposent d’autonomie, mais aussi de responsabilités.
Cela implique d’accepter que certaines décisions seront différentes de celles que j’aurais personnellement prises.
Si, dans quelques années, j’ai une équipe capable de prendre des décisions solides sans avoir besoin de moi pour tout, cela ne représentera pas une perte de contrôle. Ce sera probablement l’un des signes les plus clairs que j’ai bien fait mon travail en tant que dirigeant.
8. La profession comptable traverse des périodes de forte pression, avec des échéances constantes et des évolutions législatives permanentes, un sujet que vous avez déjà abordé en parlant de santé mentale et d’épuisement professionnel dans le secteur. Est-il possible de construire un cabinet comptable performant sans normaliser une culture de surcharge ?
Nous devons rendre cela possible.
Il existe une culture au sein de la profession selon laquelle travailler sous pression fait simplement partie du métier. Dans une certaine mesure, c’est vrai. Il y a des délais légaux, des obligations fiscales et des périodes de l’année particulièrement exigeantes.
Cependant, il y a une différence entre des pics temporaires de charge de travail et faire de la surcharge un modèle de fonctionnement permanent.
Je ne pense pas qu’une entreprise puisse demander constamment plus aux personnes sans finir par en payer le prix.
Pour moi, la productivité ne signifie pas travailler plus longtemps. Cela signifie mieux organiser le travail, utiliser la technologie, créer des processus, répartir les responsabilités et éliminer le travail qui n’apporte aucune valeur.
Si nous y parvenons, nous pouvons simultanément améliorer le service aux clients et la qualité de vie de notre équipe.
9. L’événement réunira des dirigeants de différents secteurs pour discuter de l’IA, de la transformation digitale, de la durabilité et de l’innovation. Lorsque vous échangez avec des entrepreneurs par le biais de FA Accounting, quelle est, selon vous, l’erreur de gestion la plus fréquente aujourd’hui : le manque d’information, la difficulté à interpréter les données, ou l’incapacité à transformer l’information en décisions ?
Je dirais qu’il s’agit principalement de la difficulté à transformer l’information en décisions.
Aujourd’hui, nous disposons de plus d’informations que jamais.
Le défi ne consiste plus nécessairement à savoir combien une entreprise a facturé ou dépensé. Le défi consiste à comprendre ce que ces chiffres signifient et à décider de ce qui doit se passer ensuite.
De nombreux entrepreneurs reçoivent des états financiers, mais ne les utilisent pas réellement comme des outils de gestion.
C’est précisément là que je vois une opportunité immense pour la comptabilité.
Un bon comptable ne devrait pas simplement dire : « Voici le résultat du mois. »
Il devrait être capable de demander : « Pourquoi cela s’est-il produit ? Est-ce durable ? Que pouvons-nous améliorer ? Et que devons-nous faire maintenant ? »
Cette évolution d’une comptabilité historique vers une comptabilité orientée vers la décision est, à mon avis, fondamentale.
10. FA Accounting & Management a récemment été récompensée lors des Portuguese Business Awards 2026. Quelle importance accordez-vous à une reconnaissance externe pour une entreprise relativement jeune, et comment évitez-vous que la croissance n’érode la proximité et l’identité qui ont défini l’entreprise dès le départ ?
Recevoir une reconnaissance externe est naturellement gratifiant, d’autant plus que cela valide le travail réalisé par toute l’équipe.
Cependant, je considère ces distinctions davantage comme la reconnaissance d’un parcours que comme une destination.
Le véritable défi commence ensuite.
Plus une entreprise grandit, plus le risque de perdre les qualités qui la rendaient spéciale au début augmente. Nous pouvons devenir plus bureaucratiques, plus distants et plus concentrés sur des indicateurs internes.
C’est pourquoi nous devons croître sans perdre notre proximité.
Je veux que FA Accounting dispose d’assez de structure et de processus pour être une entreprise professionnelle, sans devenir une organisation où le client n’est qu’un numéro de plus.
La croissance ne peut pas signifier perdre le contact avec le client.
11. Imaginez FA Accounting dans dix ans, opérant à plus grande échelle, avec de nouvelles équipes, de nouveaux marchés et une utilisation beaucoup plus intensive de l’intelligence artificielle. Quelles caractéristiques aimeriez-vous voir rester exactement identiques à celles qui définissent l’entreprise aujourd’hui ?
La proximité.
L’honnêteté dans les relations avec les clients.
Et le désir de s’améliorer en permanence.
Je souhaiterais également préserver une culture où les personnes ont envie d’apprendre et n’ont pas peur de remettre en question la manière dont les choses ont toujours été faites.
La technologie changera profondément notre façon de travailler. Les services changeront. Les marchés changeront. Peut-être même que la profession elle-même sera totalement différente.
Mais je pense que certaines choses ne devraient jamais changer : la confiance, la responsabilité et la capacité à considérer le client comme une personne ou un entrepreneur, plutôt que comme un simple processus comptable.
12. Enfin, mettons de côté les bilans, les résultats financiers et les indicateurs de performance. Si, dans de nombreuses années, vos collaborateurs et vos clients étaient interrogés : « Qu’est-ce qui reste de Daniel ? », quelle réponse aimeriez-vous entendre ?
J’aimerais qu’ils disent que j’étais quelqu’un en qui ils pouvaient avoir confiance.
Que lorsqu’il y avait un problème, je cherchais une solution plutôt qu’une excuse.
Que j’ai aidé les gens à prendre de meilleures décisions et aidé les entreprises à se développer.
Et, surtout, j’aimerais que certains des professionnels qui sont passés par FA Accounting puissent dire : « J’ai grandi là-bas. »
En fin de compte, les résultats financiers comptent. Une entreprise doit être durable, elle doit croître et elle doit créer de la valeur.
Mais ces résultats sont la conséquence de quelque chose de plus profond.
Si nous pouvons construire une entreprise qui développe les personnes, inspire la confiance, aide les clients à prendre de meilleures décisions et continue d’avoir du sens même lorsque le fondateur n’est plus au centre de tout, alors je pense que nous aurons construit quelque chose qui perdure.
Et c’est peut-être la meilleure définition du leadership : non pas ce que nous accomplissons tant que nous sommes présents, mais ce qui continue d’exister lorsque notre présence n’est plus nécessaire.
MAGAZINE PONTOS DE VISTA – OCTOBRE 2026